«Я учу системно Управлять Сервисом салона красоты»

Автор: Вера Кобзева. Специально для журнала «Парикмахер. Стилист. Визажист», сентябрь 2011.
Как разработать Стандарты сервиса? Как правильно выстроить бизнес-процесс обслуживания Клиентов, чтобы НЕ Вы работали на бизнес, а он на Вас? Интервью консультанта по Управлению Сервисом, бизнес-тренера, кандидата социологических наук, автора выходящей в октябре 2011 года книги «Как создать Отличный Сервис в салоне красоты. Практическое руководство»  Веры Валентиновны Кобзевой.

Вера, Вы работаете в области бьюти-индустрии. Чем Вам близка эта область бизнеса?

С 1996 года я работаю как бизнес-тренер (специалист по разработке и проведению навыковых тренингов деловых навыков для взрослых) и консультант по Управлению Сервисом. Среди моих Клиентов Компании из различных сфер бизнеса. Одна из моих специализаций –  тренинговые и консалтинговые услуги для руководителей и персонала «красивого» бизнеса. Сложилось так, что на определенном этапе моей карьеры ко мне стали обращаться владельцы и директора предприятий индустрии красоты с просьбой обучить персонал навыкам обслуживания Клиентов и продаж и помочь удерживать Клиентов. Так, отвечая на запрос рынка, я стала разрабатывать решения бизнес-задач для «красивого» бизнеса. Эта область бизнеса близка мне потому, что я накопила большой практический опыт и как тренер,  и как консультант, и как Клиент.

Что Вы понимаете под Стандартом сервиса для Клиента? Как их разработать в каждом конкретном салоне?

«Красивый» бизнес  как система предполагает управление, а не хаос. «Красивый» бизнес – это малый бизнес, но он  подчиняется законам управления, которые предполагают регламентацию бизнес-процессов.

Задача руководителя – достигать бизнес-целей с помощью персонала. Чтобы персонал был управляемым, а бизнес устойчивым, руководитель обязан  регламентировать работу своего салона красоты. Регламентация осуществляется введением правил, обязательных для исполнения каждым сотрудником. Обычно в салонах красоты есть внутрифирменные документы, касающиеся трудового поведения персонала. Например, должностная инструкция, правила трудовой дисциплины. Внутрифирменный документ «Стандарт обслуживания Клиентов и активных продаж» пока встречается в салонах красоты, увы, редко. Уточню, «Должностная инструкция» перечисляет, ЧТО должен делать сотрудник, а «Стандарт обслуживания Клиентов и  активных продаж» определяет, КАК сотрудник должен вести себя при непосредственном контакте с Клиентом и описывает сервисное поведение. То есть это два разных документа, которые дополняют друг друга.

«Стандарт обслуживания Клиентов и активных продаж»  условно можно назвать Сервисной Конституцией. Этот документ определяет и объясняет, КАК именно в салоне принято вести себя с Клиентами, и ЧТО именно считается ошибкой в обслуживании и продажах. 

Процесс обслуживания Клиентов и активных продаж – это основной бизнес-процесс, то есть стандартный набор действий персонала, который выполняется для получения заданного результата. Именно этот бизнес-процесс составляет суть «красивого» бизнеса и основу для зарабатывания денег. Именно за это платит Клиент. Если этот процесс не выстроен дОлжным образом, то неизбежно страдают финансовые  показатели.

Разработка Стандарта  - это технология, она требует специальных знаний и навыков. Руководитель может сам создать Стандарт или обратиться к консультантам за этой услугой.

Кто отвечает за сервис в салоне, кто работает с претензиями клиентов?

В салоне, который намерен конкурировать именно с помощью отличного сервиса, необходим центр ответственности за сервис – специальный сотрудник. Это может быть специально подготовленный администратор, управляющий или директор.

С одной стороны за сервис в салоне отвечает каждый. С другой стороны, целесообразно назначить конкретного сотрудника, который будет отвечать за реализацию сервисной стратегии, в том числе налаживать обратную связь с Клиентами – типичными и сложными. Такой человек непременно должен обладать компетентностью в области работы со «сложными» Клиентами. От этого зависит эффективность его работы.

В то же время принципиально важно, чтобы ВСЕ контактные сотрудники – администраторы и специалисты -  владели приемами общения со «сложными» клиентами. Ведь жалующийся или предъявляющий претензию клиент хочет, чтобы к нему отнеслись уважительно и восприняли его серьезно. Он ожидает, что его вежливо выслушают и правильно поймут. Он рассчитывает на то, что меры для разрешения сложной ситуации будут предприняты немедленно и подобное больше не повторится. Чтобы контактный персонал адекватно вел себя в ситуации работы со «сложным» Клиентом, нужна специальная подготовка. Этап приема жалобы, претензии, недовольства во многом определяет, как в дальнейшем будет развиваться взаимодействие, станет оно конфликтным или перейдет в конструктивное русло. Кроме того, в разгар сложной ситуации не всегда есть возможность позвать на помощь руководителя.

В чем заключаются главные конкурентные преимущества  за счет отличного  сервиса?

1. Отличный сервис, заключающийся, в том числе, в сервисном поведении персонала  салона красоты важен не сам по себе, а как средство решения нескольких важных бизнес-задач:
2. Побудить Клиентов получать услуги чаще и именно в этом салоне красоты (то есть повысить коэффициент возвратности Клиентов, стабилизировать клиентскую базу)
3. Вызвать у Клиентов желание пересказывать знакомым положительные впечатления и стать «продавцами услуг» этого салона (то есть включить «сарафанное радио» для экономии на рекламе)
4. Сделать Клиентов более терпеливыми, если персонал допустит ошибки в услугах и обслуживании (то есть создать кредит доверия)
5. Снизить чувствительность Клиентов к предложениям конкурентов (то есть затруднить переманивание).

Таким образом, сосредотачивая усилия на  создании отличного сервиса, позитивной и восторженной, а не просто нейтральной реакции Клиентов на сервисруководитель и персонал создают разницу между своим салоном и конкурентами.

Как Вы оцениваете сервис на предприятиях индустрии красоты в посткризисный период?

С большой озабоченностью приходится констатировать, чтосервис на предприятиях индустрии красоты (и услуги, и обслуживание) зачастую слабого качества. При этом Клиенты – представители среднего класса - становятся все более критичными, требовательными, чувствительными к комфорту, индивидуальному подходу,экономии времени, качеству обслуживания и сервису.Кроме того, после кризиса 2008 года потребность в экономии стала особенно значимой, не в силу жадности, а по причине рациональности. Посещение салона красоты является для Клиентов особым  событием, так как требует выделения существенных сумм из ограниченного бюджета. Клиенты трудятся, чтобы обеспечить достойный уровень жизни, и знают цену деньгам. Они являются потребителями услуг в ресторанах, автоцентрах, гостиницах, банках, турфирмах и др. Поэтому сравнивают сервис в разных бизнесах. Многие из них обладают опытом получения услуг за рубежом и ощутили на себе, что сервис может быть не только таким, как в России.

Чем можно завоевать нового посткризисного Клиента? 

Исследования в области маркетинга услуг убедительно показывают, что Клиент станет постоянным, если и качество услуг, и качество обслуживания превзошли его ожидания.

Когда Клиенты – Первичные и Постоянные - приходят в салон красоты, то у них есть уже сформированные  представления о том, как «все должно быть» во время получения услуг и  как должны вести себя сотрудники.

В процессе получения услуги Клиенты проверяют салон по значимым для себя параметрам,  наблюдают за процессом обслуживания, сравнивают происходящее со своими ожиданиями. На основе этого делают заключение о качестве сервиса, наличии или отсутствии сервисного поведения у  персонала.

Реакция Клиентов «ПЛОХО».Если качество сервиса (услуга + обслуживание) хуже, чем ожидал Клиент, то он испытывает разочарование и делает вывод о несоответствии качества своим ожиданиям. В этом случае он не удовлетворен, и думает или говорит о сервисе: «Плохо, ужас, кошмар, мне не понравилось». Разумеется, недовольный первичный Клиент не превратится в постоянного. А недовольный постоянный Клиент задумается: «Зачем я терплю это безобразие? За что я плачу деньги? Не поискать ли другой салон или специалиста, оказывающего услуги на дому?». Неудовлетворенный Клиент останется в салоне  только, если «Очень надо» или «Деваться некуда».

Реакция  Клиентов «НОРМАЛЬНО».Если качество сервиса соответствуют ожиданиям Клиента, то он удовлетворен, ожидания совпали с реальностью. Его мыслями и словами будут: «Ничего особенного, все так, как везде, спасибо, все нормально, все хорошо».

Большинство руководителей считают, что если Клиент говорит: «Спасибо, все нормально!», то действительно все нормально. На самом деле это не так. Если Клиент считает качество сервиса приемлемым, то есть соответствующим своим ожиданиям, то он воспринимает это как дОлжное и реагирует нейтрально. То есть Клиент ожидал определенного качества, и он его получил. Это нор-маль-но. Задумаемся над смыслом слова «нейтральный». «Нейтральный» - не производящий никакого действия, лишенный индивидуальности, серый, одинаково относящийся ко всем, никого не затрагивающий. Не удивительно, что Клиенты, получающие приемлемый уровень сервиса редко становятся постоянными. Они легко переключаются на поиск других салонов красоты, «мастеров-домушников» и возможностей для получения парикмахерских и косметологических услуг. Причина такого потребительского поведения - восприятие сервиса как нейтрального, серого, «никакого».

На практике получается, что руководители салонов стараются, прикладывают усилия для оказания «нормальных» услуг и предоставления  «нормального» обслуживания, но это НЕ способно удержать Клиентов.

Что же требуется? К получению какой реакции Клиентов Вам важно стремиться?

Реакция Клиентов «ОТЛИЧНО».Если качество сервиса выше ожиданий Клиента, то он делает вывод о том, что качество превзошло его ожидания. Он говорит или думает: «Отлично! Классно! Супер!». Только в этом случае Клиент не помышляет об уходе к конкурентам.

Наука и практика  доказали, чтобы добиться превращения Первичных Клиентов в постоянных и удержать Постоянных Клиентов есть решение: необходимо превзойти их ожидания. Нужно, чтобы услуги были качественными, а поведение (стиль обслуживания Клиентов), практикуемое сотрудниками позитивно не соответствовало ожиданиям Клиентов, то есть было лучше ожиданий, порождало положительные эмоции и дополнялось приятными сюрпризами.

Если руководитель салона красоты поставил себе цель – создать отличие от конкурентов с помощью отличного сервиса, то его задача – не довольствоваться тем, что Клиент удовлетворен, а вызвать восторг Клиента от качества обслуживания. То, что услуги должны быть качественными, это очевидно, так как качественные услуги являются гарантией существования бизнеса.

Клиенты прибыльного салона красоты должны думать или говорить по поводу сервиса и сервисного поведения персонала: «Отлично! Ух ты! Супер!  Вот это «Да!».

Исследования показывают,  что восторг Клиентов является результатом сложения трех компонентов (К.Лавлок, Маркетинг услуг, М. 2005)

1. Неожиданно высокий уровень обслуживания.
2. Проявление сильных чувств (удивление или возбуждение).
3. Наличие позитивного влияния (удовольствие, радость, счастье).

Эти данные говорят руководителю салона красоты, на чем целесообразно сосредоточить внимание и служат ориентиром для создания отличного сервиса.

Как мотивировать персонал к сервисному поведению?

Мотивация – это важнейшая функция управления и огромная тема для обсуждения. О мотивации написаны горы книг. При этом  с ее пониманием существует  путаница. В рамках этой статьи скажу кратко, чтобы побудить персонал к работе с полной сервисной самоотдачей руководителю нужно действовать в двух направлениях. Первое направление – мотивация персонала к  работе именно в своем салоне красоты. Эта задача решается построением системы удержания персонала. А именно, страхование, оплата обучения, льготное кредитование, материальная помощь, получение услуг салона на льготных условиях и др. Подчеркну, важно, чтобы это была именно система, о которой знают сотрудники, а не разовые акции в зависимости от настроения руководителя или степени симпатии руководителя  к тому или иному сотруднику. Ясность, стабильность, надежность деловых отношений,  предсказуемость последствий поступков – это факторы мотивации персонала. Неопределенность демотивирует. 

Второе направление – мотивация персонала к работе с сервисной самоотдачей. Для этого нужна система нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация – это корпоративная культура салона красоты, уникальная атмосфера, которая комфортна и интересна  для сотрудников, потому что согласуется с их потребностями. К ней относятся цели, традиции, корпоративные мероприятия, собрания, бизнес-тренинги и др.

Вы написали уникальную, первую и пока единственную в России, книгу о ПОСТтренингах. Какими причинами вызвана затронутая тема и почему многие бизнес-тренинги оказываются малоэффективными?

Некоторым руководителям – заказчикам тренинговой услуги - бизнес-тренинги не приносят желаемой отдачи потому, что они «верят в чудеса» и ждут изменений в поведении персонала после одного бизнес-тренинга. Однако бизнес-реальность показывает, что чудес не бывает.

Работая в сфере бизнес-тренинга и консалтинга уже более 15 лет, могу уверенно сказать, что бизнес-тренинг будет полезным для бизнес-организации, только если есть система регулярного обучения, в которой за бизнес-тренингом следуют посттренинги. Можно провести аналогию с диетой. Если правильно питаться только два дня, то держать хорошую физическую форму не получится. Если вести здоровый образ жизни постоянно, то результат гарантирован.

Посттренинг- это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности.

Чтобы внедрить тренинговые знания и навыки в практику обслуживания Клиентов и создать отличный от конкурентов сервис, результаты базового бизнес-тренинга необходимо  поддерживать. Условно можно сказать, что бизнес-тренер на базовом бизнес-тренинге сажает  семена отличного сервиса и активных продаж в почву салона красоты. Руководителю предстоит поливать, рыхлить, удобрять их. Если руководитель полил только один раз, неправильно внес удобрения, не собрал гусениц, то урожая не будет.

Планируя и проводя тренинговое обучение, необходимо понимать, что без посттренинговой поддержки проведенный бизнес-тренинг в лучшем случае просто забудется, а в худшем может принести больше вреда, чем пользы для личности работника и предприятия индустрии красоты. Ситуация "бизнес-тренинг просто забылся" вредна, поскольку деньги и время сотрудников были потрачены впустую. А ситуация "бизнес-тренинг принес больше вреда, чем пользы" опасна. Парадокс заключается в том, используя свои ресурсы, салон красоты сам наносит себе ущерб. Например, порождая нелояльность, неконструктивную критику, пессимистические настроения и проч.

Вот иллюстрация из моего опыта, на бизнес-тренинге в ходе групповых дискуссий и обмена мнениями, стало очевидным, что у салона нет конкурентных преимуществ. Звучала критика руководителей компании, не присутствовавших на тренинге. Эта ситуация создала негативный эмоциональный фон в коллективе. И если оставить всё так, как есть, то недовольство перейдет в хроническую форму, разногласия усилятся. Необходимо развитие темы создания конкурентных преимуществ, диалог с руководством и др. То есть обнаруженная на бизнес-тренинге ситуация требует своего разрешения. По моему мнению, она может быть разрешена, в том числе и в ходе специальных посттренинговых процедур.

Есть пословица: "Наука даром не дается - наука трудом берется". Чтобы результаты бизнес-тренинга вписались в организационную культуру, стали востребованными в салоне, приносили реальную пользу персоналу и клиентам, необходимы дополнительные усилия. Наивно думать, что проведенный бизнес-тренинг настолько ошеломит участников обучения, что они преодолеют различные преграды в виде своих неэффективных привычек и сложившихся годами традиций бизнес-организации и немедленно станут думать и действовать иначе, чем до обучения.

Важно помнить мудрость, "Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня". Эта мысль как-будто создана специально для руководителя - заказчика обучения. Целесообразно не откладывать начало посттренингового сопровождения. Ведь, чем более приближен посттренинг к проведенному бизнес-тренингу, тем больше шансов на успех этой необходимой процедуры обучения персонала. Еще говорят, "Кто не успел, тот опоздал". Если затягивать старт программ посттренингового сопровождения, дожидаться, когда новые знания и навыки забудутся и обесценятся, то эффект от такого постренинга резко снижается.

Сегодня при разнообразии бизнес-литературы,  информации в сети, разных обучающих событий проблемы, с которыми руководители приходят к вам, остаются примерно одинаковыми. Назовите типичные поводы для проведения бизнес-тренингов по сервисному поведению и продажам? 

Вот дословные цитаты из запросов моих Клиентов – владельцев и руководителей предприятий индустрии красоты за последние полгода.

• Сотрудники ведут себя с Клиентами так, как они умеют или хотят, а не так, как нужно моему бизнесу и современным требовательным Клиентам
• Сотрудники «отпугивают» своим антисервисным поведением Клиентов и даже не понимают этого. А ведь на то, чтобы привлечь Клиента в салон я трачу большие деньги.
• Сотрудники не хотят продавать средства домашнего ухода и услуги, несмотря на высокий процент с продаж. Как побудить их к продажам?
• Сотрудники не умеют продавать средства домашнего ухода и услуги и не хотят этому учиться.
• Сотрудники не знают, что такое отличный сервис и отличное обслуживание
• Сотрудники нарушают деловой этикет в работе с Клиентами, мне  как директору бывает стыдно перед Клиентами за их неотесанность.
• Сотрудники боятся Клиентов, держатся скованно, помогите им расслабиться.
• Сотрудники сокращают дистанцию в отношениях с Клиентами, практикуют панибратство, не понимают смысла своей работы в сфере обслуживания.
• Сотрудники не понимают, что для общего успеха важно трудиться единой сервисной командой и пытаются изображать из себя «звезд».
• Сотрудники уже участвовали в разных тренингах, но после тренингов ничего не применяют. Как внедрить тренинговую науку в жизнь.
• У нас сменился персонал, обучите новеньких законам отличного сервиса.
• Сотрудники не хотят идти на бизнес-тренинг, считают, что у них «золотые» руки и этого достаточно для удержания Клиентов.

В октябре 2011 выходит Ваша новая книга «КАК создать Отличный Сервис в салоне красоты. Практическое руководство». В ней будут содержаться только реальные, не теоретические положения? Какие главы особенно рекомендуете прочитать?

В книге изложен  мой 15-ти летний  консультационный и тренерский опыт, а также практический опыт десятков руководителей в индустрии красоты. Этот опыт удалось собрать при реализации консультационно-исследовательского Проекта «ИНТЕРВЬЮ С ЭКСПЕРТАМИ индустрии красоты» на сайте  http://www.KOBZEVA.ru/. Проект создан для владельцев и руководителей индустрии красоты в ноябре 2010 и продолжается в настоящее время. На момент подготовки книги в нем приняли участие более 60 человек.

Я предлагаю читателю посмотреть на сервис «под микроскопом», познакомиться с типичными ошибками, чтобы не допускать их в своей работе, и  вооружиться практическими инструментами создания Отличного Сервиса  и управления сервисным персоналом. Я понимаю, что у руководителей в индустрии красоты много забот и вопросов, требующих внимания. Среди них не всегда доходят руки до Управления Сервисом и персоналом. Поэтому привожу в книге КОНКРЕТНЫЕ АЛГОРИТМЫ  и методики. Можно брать и делать.

Ценными для практиков  «красивого» бизнеса будут три приложения к книге.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 30 типовых ошибок в управлении сервисом салона красоты и управлении сервисным персоналом

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. 25 замечательных примеров из интервью с владельцами и директорами предприятий индустрии  красоты

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.  44 мудрых совета  владельцев и директоров предприятий индустрии  красоты.

В бизнесе результат дают только системы. Поэтому и моя книга построена как система. Она включает три главы.

Глава  1. Сервис как конкурентное преимущество Вашего салона красоты

Глава 2. Как системно управлять сервисом

Глава 3. Как системно управлять сервисным персоналом     

Чтобы получить от этой книги максимальный результат для бизнеса, ее НЕ нужно читать. Книгу нужно изучить полностью. С книгой нужно вдумчиво работать и выполнять практические задания.

Как Вы сами с Вашими проектами отстраиваетесь от конкурентов? Какие планы на перспективу?

Главный фактор моей отстройки от конкурентов – качественные бизнес-тренинги и консультации, без лишней теории и «воды». Они реально наращивают знания и навыки владельцев бизнеса и персонала. Кроме того, я провожу исследования в индустрии красоты, публикую качественные статьи, развиваю персональный сайт, выступаю с полезными докладами на конференциях по менеджменту в индустрии красоты, пишу практически ценные книги для руководителей.

При оказании услуг Клиентам до - , в процессе и после – делаю для Клиентов больше, чем они ожидают и больше, чем то, за что они заплатили.

В планах на перспективу – следующая книга, возможно, она продолжит тему отличного сервиса и удержания Клиентов.

Прочитать Оглавление книги

Прочитать Предисловие

Узнать ОТЗЫВЫ о книге

Запись на бесплатную консультацию